Sistemi di selezione
Nel Gruppo Iren il processo di ricerca e selezione delle risorse umane si basa su principi di equità e trasparenza, dichiarati anche nel Codice Etico, ed è strutturato nel rispetto del Modello 231. Si procede alla ricerca di candidati all’esterno del Gruppo solo dopo aver verificato che non ci siano potenziali candidature interne, con profili coerenti con la posizione da ricoprire.
La candidatura per le posizioni aperte è possibile tramite i canali su cui sono pubblicate le ricerche attive: portale “IrenFutura”, pagina “lavoro” del profilo LinkedIn di Gruppo, siti specializzati di ricerca di personale (Infojobs), pagine social e canali specializzati utilizzati dalle agenzie di recruiting incaricate da Iren, a seguito dello svolgimento di apposite gare, sulla base di specifici profili di riferimento (operativo, tecnico specialistico, manageriale). I candidati possono scegliere l’annuncio più rispondente alle loro attitudini e interessi o trasmettere la loro candidatura, senza collegarla a uno specifico annuncio. Altri candidati possono essere studenti delle principali università e scuole dei territori in cui il Gruppo opera e con cui sono state costruite solide collaborazioni. Per quanto riguarda le scuole superiori e gli istituti tecnici, la conoscenza reciproca tra il Gruppo e i candidati può avvenire anche tramite Percorsi per le Competenze Trasversali e l'Orientamento (PCTO, già alternanza scuola-lavoro).
Tutte le candidature sono analizzate da professionisti con esperienza nel settore, in base a criteri definiti e trasparenti, condivisi con le Direzioni aziendali coinvolte, prendendo a riferimento il sistema di ruoli e competenze del Gruppo. Ogni curriculum vitae è valutato in base alla corrispondenza con i requisiti della posizione ricercata. Se il profilo è in linea con i requisiti, viene inserito nel processo di selezione, se invece non risulta in linea con la posizione ricercata, il curriculum vitae può comunque essere preso in considerazione per eventuali altre posizioni.
I percorsi di selezione possono prevedere diverse tipologie di test (tecnici, pratici, ecc.) oltre a colloqui, per permettere un’approfondita conoscenza dei candidati e garantire equità e trasparenza. Il processo tipo di selezione prevede alcuni step predefiniti: individuazione tra i curricula presentati dei profili maggiormente idonei, primo colloquio per indagare le motivazioni del candidato ed approfondire le esperienze indicate nel curriculum, secondo colloquio con i referenti della Direzione personale e della struttura organizzativa dove deve essere inserita la risorsa ricercata. Al termine della selezione i candidati ricevono sempre, anche in caso negativo, un feedback sull’esito dei colloqui e, in caso di esito positivo, si procede all’inserimento del neoassunto, prevedendo un percorso definito in base alla posizione da ricoprire.
Il Gruppo ha aderito al programma nazionale Garanzia Giovani – attivando i previsti tirocini come strumento preferenziale di ricerca e contatto con il mondo del lavoro – e al programma Valore D, impegnandosi, insieme ad oltre 160 imprese di rilevanza nazionale, a creare condizioni più eque per favorire la diversity e l’occupazione al femminile.
Nel 2020 si sono conclusi 397 iter di selezione con 315 persone inserite già nel corso dell’anno e 82 che saranno inserite nei primi mesi del 2021. Il 52% dei candidati sono stati individuati tramite le agenzie di recruiting mentre il restante 48% proviene da percorsi gestiti direttamente dal Gruppo (LinkedIn, Infojobs, Università e Scuole).
Sviluppo del personale
La crescita professionale delle risorse umane è essenziale per il Gruppo Iren, per anticipare e affrontare con successo la complessità e i cambiamenti del mercato, della regolamentazione e delle tecnologie. Iren investe per accrescere il patrimonio di competenze interne e valorizzare le proprie risorse umane, attraverso specifiche politiche, mezzi e strumenti. L’impegno a scoprire, sviluppare e promuovere le competenze personali è elemento fondamentale del patto tra azienda ed individuo.
Per governare in maniera unitaria e sistemica tutti i processi legati alla gestione e sviluppo del personale – a fronte della duplice necessità di affrontare le nuove sfide del futuro e di definire politiche omogenee – il Gruppo ha attivato un proprio modello per la gestione delle performance e delle competenze, il Job System di Gruppo, oggetto di costante aggiornamento e affinamento. Il Job System è un modello per l’analisi e la comprensione delle professionalità presenti nel Gruppo, trasversalmente alle aziende, ai business e alle funzioni di appartenenza, i cui elementi portanti sono le aree professionali, le famiglie professionali, le sub famiglie, gli standard job e i ruoli organizzativi; in estrema sintesi, costituisce l’infrastruttura logica sulla quale poggiano i principali processi di gestione delle risorse umane, fra cui quelli di formazione e sviluppo delle competenze. In particolare, nell’ambito del Job System, ogni standard job è pesato in relazione al contributo che ciascun ruolo presente nell’organizzazione fornisce alla creazione del valore, con una piattaforma comune per confrontarsi internamente e con il mercato. Sulla base del peso delle posizioni sono individuate “bande” (raggruppamenti) gestionali, ulteriormente segmentate in fasce, in ciascuna delle quali i ruoli presenti sono caratterizzati da omogenee complessità e responsabilità, competenze manageriali e politiche gestionali. Le competenze manageriali che devono essere agite per il raggiungimento dei risultati secondo le modalità e i valori caratterizzanti del Gruppo – e che costituiscono uno degli elementi a supporto della valutazione delle performance individuali – sono definite coerentemente con il sistema di bande adottato. Per ciascun ruolo standard è inoltre definito l’insieme di conoscenze e competenze professionali attese, fondamentali non solo per il sistema di performance management, ma anche per altri processi di gestione del personale (in primis la formazione e la mobilità interna).
Nel 2020 sono proseguite le attività di monitoraggio delle competenze, attraverso l’utilizzo di strumenti dedicati e differenziati sia per banda sia per famiglia professionale. In particolare, è stato realizzato un progetto capillare di mappatura delle competenze specialistiche del Gruppo, svolto in collaborazione con le diverse funzioni e aree di business, che ha portato all’individuazione e alla descrizione delle conoscenze teoriche e abilità pratiche richieste a vari ruoli e livelli organizzativi.
Sulla base del modello di competenze definito, si è quindi proceduto ad avviare un nuovo sistema di valutazione delle competenze, finalizzato a migliorare l’efficacia delle azioni formative e di sviluppo professionale. Questo lavoro si è concretizzato nella creazione di un catalogo delle competenze specialistiche di Gruppo che è alla base del processo di valutazione delle competenze, avviato a fine anno e che ricorrerà ogni due anni.
Si è, inoltre, ulteriormente consolidato il nuovo sistema di performance management – rivolto a regime a tutte le risorse del Gruppo – integrato al sistema di incentivazione individuale (MbO), teso ad orientare le prestazioni e i comportamenti rispetto a valori e risultati condivisi.
L’impiegabilità del personale viene perseguita attraverso costanti interventi di formazione e addestramento e programmi di change management a supporto dei cambiamenti in atto e previsti (anche a medio-lungo termine), su cui sono stati avviati specifici interventi a supporto della realizzazione del Piano Industriale, in particolare sulle tematiche relative a trasformazione digitale, transizione energetica, multicircle economy e sostenibilità.
Nell’ambito del piano complessivo per il riequilibrio demografico del personale, sono proseguiti i progetti per il trasferimento intergenerazionale delle conoscenze e più in generale per la gestione delle diverse popolazioni demografiche del Gruppo.
Formazione del personale
La formazione costituisce per il Gruppo uno strumento di primaria importanza e riveste un ruolo fondamentale per la crescita e lo sviluppo professionale delle persone, per la diffusione delle strategie, dei valori e dei principi aziendali e, quindi, per la crescita globale del valore dell’impresa. Essa si focalizza sul mantenimento e sullo sviluppo delle competenze, con particolare riferimento a quelle “core” delle diverse figure professionali, promuovendo opportunità di apprendimento permanente per tutti.
La formazione supporta lo sviluppo, la crescita professionale e la risposta alle esigenze di innovazione e cambiamento.
L'avvio del processo formativo avviene attraverso un approccio guidato di rilevazione dei fabbisogni formativi, con modalità top down attraverso la consultazione dei vertici aziendali, in merito agli obiettivi strategici e organizzativi da raggiungere, e tramite incontri con i responsabili delle varie strutture, per ciò che attiene a esigenze di rafforzamento e sviluppo di competenze, in coerenza con gli obiettivi specifici e con quanto emerso in fase di valutazione delle competenze.
Le iniziative formative sono gestite attraverso l'utilizzo di un applicativo gestionale dedicato (portale della formazione), aggiornato in forma dinamica con le anagrafiche dei dipendenti e collegato con una piattaforma open source per la realizzazione e distribuzione di corsi in e-learning. La partecipazione è tracciata e contribuisce ad arricchire il curriculum formativo dei dipendenti, consultabile dagli stessi, dai loro responsabili, dalla funzione Personale, dal Responsabile del servizio prevenzione e protezione. Il Portale è stato arricchito in corso d’anno con nuove funzionalità, quali ad esempio la messa a disposizione di un catalogo multitematico di corsi a libera fruizione da parte di tutti i dipendenti e l’apposizione della firma per attestare la partecipazione ai corsi, attraverso l’utilizzo delle dotazioni informatiche (pc, tablet e smartphone).
Tutta la formazione erogata è oggetto di valutazione dell'efficacia, attraverso l'analisi della soddisfazione e dell'apprendimento dei partecipanti ed il monitoraggio di indicatori che forniscono elementi utili al miglioramento dell’offerta formativa; le valutazioni saranno arricchite anche dai risultati derivanti dal progetto di rilevazioni delle competenze attivato a fine anno e che avrà una frequenza biennale.
Il cambio di paradigma della formazione: dalle modalità tradizionali d’aula alle virtual classroom.
Sin dall’affacciarsi della pandemia, anche al fine di supportare la continuità dei progetti in corso, la formazione nel Gruppo Iren ha cambiato paradigma, passando dalla tradizionale formazione d’aula all’utilizzo di nuove modalità che hanno consentito di raggiungere e ingaggiare le persone, anche in smart working, quali virtual classroom e webinar che hanno integrato il già in uso e-learning asincrono. Le virtual classroom sono diventate la norma per la formazione a supporto dei progetti strategici di trasformazione digitale (quali Iren Way, trasformazione Mercato, Just Iren, WFM).
La situazione di emergenza ha evidenziato, nel contempo, la necessità di accompagnare la formazione legata a specifici aspetti professionali con opportunità di crescita anche personali, quali segnali di attenzione e vicinanza ai dipendenti: valori, emozioni e fiducia sono stati ritenuti abilitatori fondanti per dominare questa fase di incertezza. Accanto alla formazione obbligatoria, è stata resa disponibile formazione a libera consultazione, accessibile a tutti i dipendenti attraverso le proprie dotazioni (pc, tablet e smartphone). I contenuti selezionati sono stati clusterizzati in 9 aree (il Gruppo Iren, Iren4Digital, smart working, sviluppo manageriale, una sfida impegnativa, una sfida in sicurezza, cura della persona, competenze trasversali, diversity&inclusion), all’interno di una library chiamata “Formazione on line”, pubblicata sulla intranet. Tra i supporti formativi sono stati resi disponibili la collana di corsi di alfabetizzazione digitale, le clip su comunicazione, teamwork, project management, lingua inglese, nonché una selezione di webinar su temi di sviluppo manageriale e sulle dimensioni della crisi, offerti live al Middle Management. Il Gruppo ha inoltre continuato ad investire in piani di formazione, attraverso programmi specifici per aumentare il livello di consapevolezza sui temi legati alla diversità e a creare un ambiente di lavoro inclusivo.
I dipendenti, responsabilizzati sull’importanza di formarsi utilizzando i vari canali disponibili, hanno potuto arricchire così il proprio curriculum, opportunità richiamata peraltro dagli accordi sindacali sottoscritti in relazione all’emergenza sanitaria.
Particolare interesse hanno riscosso le iniziative formative sul tema dello smart working - rivolte a coloro che già ne fruivano e ai nuovi abilitati in conseguenza dell’emergenza pandemica - diffuse attraverso webinar live e e-learning asincrono, con lo scopo di rafforzare la cultura del lavoro agile e per risultati e di fornire strumenti per il corretto approccio al lavoro in remoto, con modulazione dei contenuti per smart worker e loro responsabili, che hanno interessato oltre 3.000 dipendenti. Molto apprezzate anche le sessioni live dedicate al Piano Industriale, utili a rassicurare i dipendenti sulla “salute” dell’azienda.
In parallelo sono proseguiti i corsi on-line per gruppi specifici di utenti (es. apprendisti), su sicurezza e adempimenti normativi (es. per lavoratori, preposti e Dirigenti, D.Lgs. 231, GDPR).
I percorsi in e-learning hanno costituito un passo significativo nel percorso di trasformazione strategica e digitale del Gruppo, un investimento per favorire lo sviluppo professionale. Da segnalare la prosecuzione del percorso orientato al rafforzamento delle competenze digitali all’interno del progetto “Iren4Digital”, al quale si è aggiunto, nell’ottobre 2020, quello di “Digital Workplace” che è stato accompagnato da momenti di formazione e auto-formazione sull’utilizzo degli applicativi Microsoft 365 e Teams, interessando un gruppo pilota di circa 300 persone, e che si estenderà in fasi successive a tutti dipendenti del Gruppo nel corso del 2021. Il percorso è stato supportato dal costante coinvolgimento e dalla formazione delle figure dei "TrasformAttori", facilitatori del cambiamento e della trasformazione digitale (circa 200 dipendenti).
In un anno fortemente influenzato dall’emergenza sanitaria, a livello di Gruppo le ore di formazione complessivamente erogate ai dipendenti (inclusi apprendisti e lavoratori con contratto di somministrazione) sono state oltre 202.000, in netta crescita (+39% rispetto al 2019), con 7.287 dipendenti che hanno partecipato ad almeno una iniziativa formativa (88,2% del numero medio di dipendenti) e una media pro capite di 24,5 ore (+34,6% rispetto al 2019).
La crescita delle ore di formazione pro capite, su cui si riflettono le azioni adottate dal Gruppo volte a trasformare l’emergenza sanitaria in un’occasione di arricchimento professionale, ha superato addirittura gli obiettivi previsti dal Piano Industriale al 2025.
| Dipendenti coinvolti in attività di formazione (%) (1) | 2020 | 2019 | 2018 |
| Dirigenti | 100,0 | 100,0 | 100,0 |
| Quadri | 100,0 | 100,0 | 100,0 |
| Impiegati | 100,0 | 95,9 | 100,0 |
| Operai | 73,0 | 75,0 | 79,7 |
| TOTALE | 88,2 | 85,4 | 94,8 |
(1) Rapporto tra il numero di persone coinvolte in almeno un evento di formazione e il numero medio annuo dei dipendenti.
Particolarmente positivo il trend di crescita delle ore medie pro capite erogate al personale femminile che sale a 22,3 ore (+62% rispetto all’anno precedente), grazie alla costante attenzione posta dal Gruppo ai temi del rafforzamento della cultura della diversità e dell'inclusione.
Ore di formazione pro capite per qualifica e genere
| Ore di formazione per qualifica | 2020 | 2019 | 2018 |
| Dirigenti | 2.172 | 1.665 | 2.838 |
| Quadri | 7.846 | 6.975 | 7.417 |
| Impiegati | 98.455 | 69.342 | 67.573 |
| Operai | 93.616 | 67.253 | 52.984 |
| TOTALE | 202.089 | 145.235 | 130.812 |
Distribuzione % ore di formazione per ambito
Nel 2020 si registra un incremento rilevante della formazione specialistica, che include anche l’informatica specialistica che, con una media pro capite pari a 12 ore, rappresenta con oltre il 49% l’incidenza più alta rispetto al monte ore complessivo erogato. In tale ambito sono inclusi la formazione e gli affiancamenti on the job degli oltre 600 apprendisti, le consolidate collaborazioni con enti di formazione specializzati nell’erogazione di corsi di aggiornamento tecnico per il mantenimento dei crediti formativi di ingegneri, biologi, chimici e periti, con business school e enti di alta formazione per la partecipazione a master e corsi specialistici, nonché con enti specializzati nella formazione professionale (es. per l’abilitazione alla conduzione di generatori di vapore, per la formazione trasversale obbligatoria del personale apprendista).
In crescita anche l’incidenza della formazione manageriale sul monte ore complessivo, che raggiunge il 18,3% (+71% rispetto al 2019). Si segnalano in particolare il progetto “Melagioco” per lo sviluppo della leadership rivolto a Dirigenti e Responsabili, attivato a valle di un assessment delle competenze, i webinar e le videoconferenze realizzate anche durante il periodo dell’emergenza Covid-19 su tematiche manageriali/soft skills e di scenario, nonché le iniziative di mentoring, coaching, empowerment e leardership delle donne per l’industria 4.0.
La formazione interna, contraddistinta dalla progettualità ad hoc dei contenuti e realizzata sia con formatori interni sia con consulenti esterni, continua a rappresentare una caratteristica distintiva del Gruppo (pari a circa il 73% del monte ore complessivo), con 1.111 corsi realizzati in 3.226 edizioni. Il residuale 27% è relativo alla formazione esterna e viene acquistato a catalogo con partecipazione a iniziative interaziendali.
Positivo, seppur lievemente in calo rispetto al 2019, l'indice di soddisfazione delle attività formative (79%) misurato sulle valutazioni fatte dai partecipanti al termine dell’attività, mentre risulta in crescita quello di apprendimento (88,4% rispetto all’87,4% del 2019).
L'investimento nella formazione per il 2020, al netto dei costi del personale interno ed escludendo i costi relativi alle Società entrate a far parte del perimetro di Gruppo in corso d’anno, è stato pari a circa 705.000 euro, con una diminuzione del 36% rispetto all'anno precedente pur in presenza in un incremento di ore formative del 39%, in forza del particolare ricorso ad attività formative on line, ad iniziative gratuite messe a disposizione dalle società di formazione nel periodo del lockdown o selezionate dal web e ad iniziative realizzate in autoproduzione e attraverso docenze/addestramento interno.
Il Gruppo ha messo inoltre a disposizione delle istituzioni scolastiche e universitarie dei territori in cui opera le proprie competenze per la realizzazione di iniziative di orientamento al lavoro degli studenti, di alta formazione e Percorsi per le Competenze Trasversali e l'Orientamento (già alternanza Scuola Lavoro). Sono state stipulate convenzioni attuative con le Università, presenti principalmente nei territori di riferimento, finalizzate ad attivare collaborazioni per attività di alta formazione e per il recruitment di neolaureati e laureandi. Inoltre, sono state attivate collaborazioni con le più qualificate business school italiane, mettendo a disposizione borse di studio per i partecipanti a master e/o percorsi di alta formazione, su tematiche di specifico interesse aziendale (es. energy management).
Nonostante le misure per fronteggiare l’emergenza Covid-19 abbiano impedito, per periodi abbastanza estesi, lo svolgimento di molte attività in presenza, il Gruppo nel corso del 2020 ha:
- realizzato 15 webinar in collaborazione con le Università convenzionate a cui hanno partecipato oltre 1.200 studenti. Alcuni sono stati organizzati nell’ambito di career day, altri sono stati specifici incontri di orientamento al lavoro, nei quali gli studenti collegati avevano l’opportunità di conoscere più da vicino la realtà del Gruppo Iren e dei suoi mestieri, o comunque migliorare la propria conoscenza del mondo del lavoro e delle competenze ricercate dal Gruppo;
- avviato 25 tirocini curriculari, 24 extracurriculari e 19 stage nell’ambito di progetti PCTO;
- attivato borse di studio in 2 master post-laurea, accogliendo in stage 3 partecipanti.
Comunicazione interna
La comunicazione interna è strumento indispensabile per accelerare lo sviluppo dei processi, accompagnare e sostenere i cambiamenti organizzativi e le strategie di business, sviluppare una cultura aziendale comune, orientando gli sforzi verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali, che divengono obiettivi condivisi, perseguibili attraverso il contributo di ciascuno.
Il ruolo della comunicazione interna è stato quanto mai centrale nel 2020 per fronteggiare la situazione di crisi dovuta alla pandemia: comunicare in modo tempestivo ed efficace e mantenere alto l’engagement in un contesto sociale e lavorativo improvvisamente cambiato, sono state le priorità dell’anno. È stato necessario informare in modo tempestivo, capillare e chiaro, affinché ciascun lavoratore avesse conoscenza delle misure di protezione e dei comportamenti da adottare per lavorare in sicurezza.
Gli strumenti utilizzati sono stati molteplici: l’invio di e-mail e SMS, per comunicare le misure adottate e gli aggiornamenti normativi, e la intranet aziendale, nella quale è stata creata una sezione dedicata all’emergenza Covid-19, in cui raccogliere tutti i comunicati interni, il manuale per le attività in presenza e il testo unico delle disposizioni per lavorare in sicurezza. Si è reso necessario non solo far conoscere, ma anche spiegare le scelte aziendali, rassicurare i lavoratori, evidenziando l’impegno e le azioni intraprese per fronteggiare l’emergenza e al tempo stesso tenere alto il coinvolgimento. Sono stati obiettivi sfidanti, perseguiti attraverso video messaggi dei vertici aziendali, pubblicando news cadenzate, dando visibilità anche all’esterno dell’impegno di tutte le risorse del Gruppo per la continuità dei servizi essenziali, grazie alla responsabilità con cui i lavoratori hanno risposto e alla capacità che hanno dimostrato nel reinventare il proprio lavoro per affrontare l’emergenza.
Il principale strumento di comunicazione interna, informazione e condivisione, si è confermato essere la intranet aziendale “Noi Iren”. Oltre 6 milioni di pagine consultate e 250 news pubblicate solo sulla intranet, per rimanere connessi e aggiornati. La visualizzazione e l'interazione sono possibili anche tramite lo smartphone aziendale distribuito a tutto il personale.
Noi Iren è la "casa comune", luogo familiare in cui essere parte del Gruppo, porta di accesso alle informazioni, alla documentazione e ai servizi aziendali.
Sulla intranet vengono pubblicate informazioni di carattere strategico (Piano industriale, risultati economico-finanziari e di sostenibilità), organizzativo (comunicati, organigrammi, documentazione dei sistemi certificati), normativo (ordini di servizio, Modello 231) e societario (acquisizioni, operazioni straordinarie). La intranet diffonde anche news provenienti dal magazine “Iren Informa”, annunci nella bacheca interna per vendere e scambiare oggetti tra il personale e informazioni di carattere culturale, iniziative sportive, artistiche, teatrali, musicali sostenute dal Gruppo nei diversi territori.
Il web magazine Iren informa è stato, nel 2020, lo strumento attraverso il quale raccontare, con circa 300 articoli visibili all’interno e all’esterno, la capacità di resilienza che il Gruppo ha dimostrato. Mai come in questo anno il lavoro di squadra, con la comunicazione a supporto e in sinergia con le diverse strutture aziendali, è stato fondamentale.
L’isolamento forzato e prolungato ha richiesto un salto culturale sul piano digitale e per accompagnare lo smart working. La digitalizzazione dei processi è stata affiancata dalla costruzione di aree dedicate sulla intranet, nelle quali il personale ha potuto trovare materiale e documentazione utile. L’evoluzione della formazione, dalla prevalente modalità d’aula all’utilizzo di nuove modalità per raggiungere e far sentire coinvolte le persone, ha reso necessario realizzare l’area Formazione On Line sulla intranet, popolata con contenuti accessibili anche fuori azienda, attraverso molteplici device. Per la comunicazione relativa alla sicurezza sono stati realizzati, con il duplice obiettivo di informare e coinvolgere, 14 video autoprodotti, con dipendenti attori che hanno illustrato i corretti comportamenti da adottare per proteggere se stessi e i colleghi. I video sono stati pubblicati sulla intranet e resi disponibili su TV aziendali presenti all’ingresso e nei punti di timbratura delle diverse sedi aziendali.
Significativa nell’anno è stata inoltre la campagna interna in occasione del decimo compleanno di Iren, che ha introdotto il passaggio al nuovo logo, annunciato proprio il 1° luglio 2020; attraverso video e interviste pubblicate sulla intranet e sul web, si sono ripercorse alcune tappe della storia del Gruppo.
I consueti appuntamenti di incontro fra le persone, sia per la condivisione di strategie e obiettivi in occasione della presentazione del Piano Industriale, sia per il consolidamento dell’appartenenza aziendale nel caso degli eventi di fine anno e per le famiglie, si sono riconvertiti in eventi in streaming.
La qualità dell’interazione è stata indubbiamente penalizzata, ma la realizzazione di eventi digitali, registrati e disponibili anche nei giorni a seguire, ha reso possibile allargare la partecipazione all’intera platea aziendale. Oltre 3.000 colleghi hanno avuto modo di collegarsi per l’evento Digital Christmas, il cui filo conduttore è stato proprio la relazione, aspetto che più di ogni altro sembra abbia sofferto nel quotidiano lavorativo. È stato raccontato questo anno difficile, eppure ricco di traguardi, attraverso le voci di molti dipendenti che hanno seguito le attività e sono stati ricordati momenti significativi, attraverso le storie delle tante persone che nel Gruppo hanno vissuto legami importanti. Particolarmente apprezzato il filmato realizzato con il contributo di foto e video inviati dai colleghi, i cui figli hanno raccontato il lavoro dei genitori, una emozionante e singolare fotografia dello smart working, un modo alternativo per celebrare l’importanza delle famiglie.
N.B. I dati del personale contenuti nel Bilancio di Sostenibilità non contengono i dati della Divisione Ambiente di Unieco.
